ChangeManagementPlanBDocumentation

Vidare vill vi tips som följande länkar (som även finns i presentationen):

En minoritet kan förändra helheten

Popcorn metaforen

Tack för ditt intresse.

Henrik Challis

Daniel Pink menar att motivation skapas av:

• Autonomi – självbestämmande
• Mastery – att bli bättre på hantering av meningsfulla saker
• Purpose – att det vi gör har mening

Johanne Eriksen

Dato og Tid

Proceskonsulent uddannelsen gennemføres i 5 moduler på hver to dage i løbet af 2012 og 2013. Derudover er der planlagt en dag for opfølgning som finder sted 24 oktober 2013. Kurserne vil finde sted på kursussteder i Skåne.

Del 1: 5-6 december 2012
Del 2: 23-24 januar 2013
Del 3: 6-7 mars 2013
Del 4: 17-18 april 2013
Del 5: 29-30 mai 2013

Hvert kursusmodul starter kl. 09.00 og dag 2 slutter kl. 16.00. Tid og dato for opfølgning ær den 24 oktober 2013

Sprog

Det primære undervisningssprog er svensk. Visse dele af uddannelsen kommer til at foregå på henholdsvis dansk og evt. engelsk (afhængigt af undervisere og materiale).

Antal pladser

Antallet af pladser på uddannelsen er begrænset – max. 18 deltagere.

PRIS

Prisen for proceskonsulent uddannelsen (inkl. opfølgning) er SEK 44.500,00 pr. deltager. Prisen er ex. kost, logi og moms.

TILMELD DIG HER.

Tilmelding er bindende efter den 5 november 2012. Når vi har modtaget din tilmelding fakturerer PlanB 50% af den totale kursuspris. Det resterende beløb faktureres halvvejs inde i uddannelsesforløbet.

SIDSTE CHANCE FOR TILMELDING ER DEN 5 NOVEMBER 2012

For yderligere information se her eller du kan kontakte programansvarlig Åsa Dourén på tlf. 70702062 eller på mail:asa@planb.se

For andet år i træk var Kasper Arentoft nomineret til prisen som årets underviser af CONFEX – og i år vandt han.

CONFEX er skandinaviens ledende kursus- og konferenceudbyder, med over 300 gennemførte udviklingsprogrammer og kurser med over 15000 deltagere pr. år. PlanB’s åbne programmer i Danmark – bl.a. Fra medarbejder til succesfuld leder og Lederskab i praksis – gennemføres  samarbejde med CONFEX. Prisen som årets underviser tildeles den underviser der har fået den bedste evaluering af deltagerne efter hvert gennemført program.

Se en kort film med Kasper og læs mere om en af hans opgaver her:
“Det kræver lydhørhed at forstå koncernens uddannelsesbehov”

Mere information om kurset: Her findes en mere uddybende beskrivelse af kurset.

Kursuslængde: 2 dage

Pris: 10 500 SEK exkl. moms

Tilmelding: PlanB arrangerer dette kursus i Malmö. Link til tilmelding.

…Kasper Arentoft.”

För andra året i rad var Kasper Arentoft nominerad till  ”Årets undervisare” av Confex och i år vann han. Lär känna Kasper och hör om hans arbete i en dansk koncern här.

Confex är Skandinaviens ledande kurs- och konferensarrangör och genomför över 300 utvecklingsprogram med över 15000 deltagare per år. PlanB’s Öppna Program i Danmark genomförs i samarbete med Confex. Priset Årets undervisare går till den som fått det samlat bästa utfallet på utvärderingarna som genomförs efter varje genomfört program.

…Kasper Arentoft.”

This was the second year in a row that Kasper Arentoft was nominated for the Confex award in Denmark.

Confex is leading provider of open programs in executive development in Scandinavia and delivers over 300 programmes for over 15000 participants yearly.

PlanB’s open programs in Danmark are offered through Confex.

Lena har i många år arbetat med utvecklingsprocesser i stora organisationer senast som Enhetschef på HR strategiska avdelningen i Malmö stad. Lena blir ett fantastiskt tillskott i vårt arbete med att skapa engagemang och mod för förändring och utveckling bland våra kunder.

Välkommen Lena.

Henrik Challis

Läkaren: Men för att vara ledare måste man ju ha kunskapen som läkare, så man måste ju vara både och.

Coachen: Ja, det är till viss del sant. Och för att vara ledare måste du lägga så mycket tid och energi på ledarskap att det blir omöjligt att upprätthålla expertisen som specialist. Så därför ställer jag frågan igen: Läkare eller ledare?

Läkaren: Men det är ju ett hypotetiskt resonemang. Och för övrigt är det viktigt att en klinikchef i sitt ledarskap är med i patientarbetet.

Coachen: Det har du rätt i. Jag menar dock att resonemanget är väsentligt eftersom jag ser ledarskap som förmågan att skapa resultat genom andra. Så: Läkare eller ledare?

Läkaren: Om det nu är antingen eller så måste jag välja läkare.

Coachen: OK. Varför är du då ledare?

Denna dialog är hämtad ur ett ledarskapsprogram för verksamhetschefer inom sjukvården. Dialogen är skarp och har upprepats i olika former i ett antal omgångar av programmet. I de allra flesta fall har svaret blivit detsamma; valet faller på rollen som läkare. Föga förvånande. Det är medicin som styrt valet av utbildning, yrke och arbetsplats så det är klart att det också är läkarrollen som ligger närmast hjärtat. Men är det OK? Kan sjukhusen fungera optimalt med chefer som inte valt ledarskapet till 100%? Och behöver cheferna arbeta kliniskt?

Frågan om chefernas behov av spetskunskap diskuteras i många organisationer. I många kunskapsintensiva branscher ser vi i dag att man tydliggör karriärvägarna med argumentationen att det har blivit omöjligt för en person att både ha tid till chefskapet och till upprätthållandet av spetskompetensen och specialiseringen. Som exempel kan här nämnas teknikkonsultföretaget ÅF och vindkraftverksproducenten Vestas där det finns tre tydligt identifierade karriärvägar: projektledare, specialist/expert och chef. Bland många organisationer med en särskild karriärväg för chefskap är specialisering meritgivande men inte avgörande i valet av chefer. Förmågan och drivkraften att kunna leda anses viktigare.

I många av de organisationer som tydliggör chefskapet som en karriärväg ser vi även att genomsnittsåldern för nya chefer ofta är lägre. Majoriteten av de läkare som väljer en chefskarriär börjar sitt chefskap först sedan de uppnått en hög medicinsk kompetens, det vill säga sent i karriären. I andra branscher, där expert och chef är olika karriärvägar, identifieras chefsämnen tidigt och kandidaterna inbjuds till en utveckling mot chefskap. Detta sker betydligt tidigare än efter 42 års ålder, vilket i dag är genomsnittet för en nybliven specialist enligt Sveriges yngre läkares förening (SYLF).

Men vad står då i vägen för att läkarna ska ha en karriärväg för chefer som inte är specialiserade experter?

Faktum är att denna karriärväg egentligen redan finns. Tar man del av Socialstyrelsens allmänna råd (SOSFS 1997:8) kan man utläsa att rollen som en gång hette Klinikchef, senare ändrad till Överläkare och i dag Verksamhetschef, med vissa specifika undantag av myndighetskaraktär, inte längre förbehålls en viss yrkesgrupp.

Det är alltså möjligt för andra än läkare att komma ifråga eftersom det kliniska ansvaret kan delegeras. Socialstyrelsen pekar på ansvaret att som chef ”tillgodose kravet på högsta möjliga patientsäkerhet” och att önskvärda egenskaper för att uppnå detta är ”organisations- och struktureringsförmåga, förmåga att kunna fatta beslut och kunna uppdra åt annan att fullgöra enskilda ledningsuppgifter i de fall han/hon inte har den sakkompetens som krävs för att leda sådan verksamhet”.

Andra, enligt Socialstyrelsen, viktiga chefsegenskaper är ”samarbetsförmåga, initiativförmåga, förmåga att motivera och entusiasmera sina medarbetare samt att kunna hantera stressituationer”. Medicinsk kompetens och klinisk skicklighet ingår däremot inte i den rekommenderade grundläggande kravprofilen.

Trots denna lagstiftning tillhör det dock ovanligheten att man ser exempel på verksamhetschefer som inte har den medicinska spetskompetensen. Traditionen och kulturen står i vägen. Ännu en gång ser vi ett exempel på att kulturen är starkare än styrningen eller att ”culture beats strategy every time”.

Magnus Ramdén

Många projekt mynnar ut i någon form av organisatorisk förändring. Man kan kategorisera projekt och graden av organisatorisk förändring i nivåer:

1. Förnyelse – fri förändringsprocess - Projektet syftar till att skapa det nya utan större hänsyn till det befintliga. Fundamentala och existentiella grunder såväl som dynamiska delar som produkter, tjänster, metoder, strukturer och kulturer skapas. Projektet präglas av en hög grad av processledning.
2. Förändring – inramad förändringsprocess – Projektet syftar till att förnya det befintliga. Fundamentala och existentiella grunder kvarstår men dynamiska delar som produkter, tjänster, metoder, strukturer och kulturer förändras.
3. Optimering – styrd förändringsprocess – Projektet syftar till att optimera det befintliga, t.ex. implementering av ny teknologi, nya rutiner eller utveckling av en ny produkt. Projektet präglas av en hög grad av projektstyrning.

Ovanstående nivåer innebär olika typer av utmaningar för projektledaren där den fria eller inramade förändringsprocessen kräver en projektledare med kompetens inom både projektstyrning och processledning.

För många projektledare upplevs den inramade eller fria förändringsprocessen som ett svårhanterbart spänningsfält mellan processledning och projektstyrning. Ett spänningsfält där metodiken i projektstyrning kan te sig som en motpol till metodiken i processledning. Å ena sidan systematiskt projektarbete och å andra sidan systemisk processledning. Eller “planned actions” kontra “emergent actions”. Eller varför inte “målnedbrytning” och “helhetsorientering”.

Detta spänningsfält är krävande och det gäller att kombinera metoder i syfte att uppnå en dynamisk projektutveckling och systematisk processledning som grund för en förändring.

Förändringsprojektet och intressenterna

“Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda, ingenting så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens ordning. Den som förändrar får nämligen som motståndare alla dem, som lyckats väl i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas fungera i det nya.” – Niccolo Machiavelli 1469

I alla projekt spelar intressenterna avgörande roller. I projekt som innebär organisatorisk förändring är arbetet med intressenterna den avgörande och viktigaste delen i projektet. De flesta människor vill förändra, men vill inte bli påtvingade en förändring. Nyckeln är att låta intressenterna medverka, få möjlighet att förstå och skapa förändringen:

• Informera hela tiden – framför allt när inget sker.
• Arbeta med interaktiva processer som skapar ett gemensamt perspektiv på önskat läge och nuvarande läge – använd dig av visionens magnetism.
• Hitta intressenterna där de är och starta där.
• Invitera alla att tänka tankarna – använda ditt bättre vetande till att ställa de riktiga frågorna istället för att på förhand presentera de riktiga svaren.

I en klassisk intressentanalys brukar man kategorisera intressenterna utifrån om de antas vara positivt eller negativt inställda till projektet. I projekt som innebär organisatorisk förändring finns det även en stor grupp av neutralt inställda och passiva intressenter. Denna grupp utgör ofta nyckeln till framgång. Genom processledning som skapar dialog och engagemang kan denna grupp aktiveras och utgöra den kritiska massan för förändringsprojektet.

När projektmodellen är en processmodell

Som projektledare arbetar man med att strukturerat planera och styra sitt projekt. De flesta organisationer har en projektmodell med olika mallar som säkrar att man tänkt igenom projektets olika fasetter. Dessa projektmodeller är till för att utgöra ett stöd för projektledaren men för också faror med sig. En fara kan vara att man på pappret eller i planen har ett perfekt projekt men i verkligheten är ganska ensam om att förändras. En annan fara är att de som underhåller eller rapporterar in till planen agerar mekaniskt för att uppfylla projektledarens eller beställarens förväntningar. Människor förändras i processer och inte som resultat av en projektplan. Du som projektledare ansvarar för att sätta igång och stödja dessa processer samt kontinuerligt forma ditt projekt i synergi med dem.

Att projektleda förändringsarbeten kräver att du tar steget

De flesta förändringsprojekt är beroende av att projektledaren själv tar steget och förändras. Förändringsarbetet börjar med dig. Gör dig medveten om dina egna antaganden och arbeta aktivt med dem. Uppsök sparring eller coaching som kan stimulera dig till att behålla överblicken och reflektera.

Henrik Challis

Läs om PlanB’s tjänster För dig som arbetar med projekt.