Att involvera eller inte involvera?

“Först bestämmer ledningen sig. Sedan låtsas den lyssna på medarbetarna. Sedan genomför ledningen omorganisationen snabbt och avfärdar kritik som irrationell och känslobaserad.”
”Det är ett typiskt exempel på hur organisationsarbete går till i offentlig sektor” menar Louise Bringselius och hänvisar till hur sammanslagningen av Skånes universitetssjukhus i en intervju i Sydsvenskan den 1 mars. Louise Bringselius, Doktor i organisation vid företagsekonomiska institutionen, Lunds universitet sticker ut hakan.

Och hon får svar på tal. Av Annika Elias, ordförande i chefsorganisationen Ledarna i en blogg som skriver ”Ibland läser man inlägg i media som får pulsen att rusa och blodet att susa i öronen av ren och skär ilska. För mig händer detta oftast när jag känner mig orättvist påhoppad och beskylld för saker som inte stämmer.”
Så står vi med forskarens ord mot chefskollektivets ord.

PlanB välkomnar debatten som är viktig i en tid där förändring har blivit normaltillståndet. Louise har säkert rätt när hon skriver ”organisationsteorin ligger minst 15 år före verkligheten ute i organisationerna. Det är inte ett rimligt avstånd. Det är min övertygelse att en bättre kunskapsöverföring från forskning till samhälle är nödvändig”.

Gapet mellan ideal ledarskapet och det faktiska ledarskapet kan i många fall kännas stort. Ofta tänker vi som chefer rätt men våra tankar speglas inte alltid i det faktiska beteendet. De flesta vet att ett ledarskap som involverar och engagerar i förändringsarbeten är avgörande i moderna organisationer. Men som mellanchef i en politiskt styrd organisation ter sig detta inte så lätt. Och här har Annika en poäng när hon skriver ”jag tror nämligen inte att Skånes skattebetalare tycker att det vore ok att det beslut som fattas av deras valda politiker rivs upp av de anställda på sjukhusen.”

Så hur gör man då? Ja, det är ju det vi i PlanB specialiserar oss i och brinner för.
Till att börja med bör man som chef stanna upp innan man går igång. Stanna upp för att analysera situationen och se de förutsättningar som finns för den kommande processen. Vilken grad av frihet finns det? Inom vilka områden finns denna handlingsfrihet? Hur mycket tid finns det? Vilka resurser har vi för förändringsarbetet? Vilka risker är vi villiga att ta? Kan en liten grupp mäkta med att hitta en förändringslösning eller är komplexiteten så stor att fler bör involveras?

Alla dessa överväganden rör sig om en balansgång mellan att å ena sidan sträva efter att nå förutbestämda mål på ett förutbestämt sätt och å andra sidan involvera brett i organisationen och kanske nå andra mål på ett annat sätt.

Man skall i detta övervägande vara noga med att inte blanda ihop förändringsarbetets VAD med HUR. Oftast rör sig beslutet om VAD som skall uppnås och inte HUR detta uppnås. Handlingsfriheten finns då i form av vägval, metodik och tillvägagångssätt. En handlingsfrihet man kan tydliggöra och med en inramad process kanalisera till kreativ förändringskraft.

Baserat på ovanstående övervägande kan man så välja samarbetsform för förändringsarbetet och därefter tydligt informera och ”avklara” föräväntningar.

I valet av samarbetsform kan man urskilja följande alternativ:

1. Informera – Ledningen informerar om ett beslut som är taget och en plan för hur genomförandet skall göras.
2. Övertyga – Ledningen övertygar med argumentation och pedagogik. De överväganden som gjorts förklaras och klargörande frågor besvaras.
3. Testa – Ledningen bjuder in till att olika förutbestämda alternativ testas men det är fortsatt ledningen som tar det slutgiltiga beslutet.
4. Konsultera – Chefer och medarbetare för dialog och skapar samsyn om förändringsbehovet. Vidare konsulteras ett utsnitt av organisationen i hur behovet skall hanteras. Ledningen tar fortsatt beslut.
5. Delaktiggöra – Organisationen arbetar på kors och tvärs i organisationen med frågeställningar kopplat till förändringsbehovet. Under processledning arbetas det fram förslag på hantering. Beslut tas av ledningen men baserat på ett grundlag som alla bidragit till.

Henrik Challis

Tags:  forskning, fusion, Förändring, involvering, ledarskap