Virkeligheden er noget vi skaber
Virkeligheden er ikke noget, som bare er. Der er altid nogen, som har skabt den. Vi skaber virkeligheden med hver eneste lille tanke vi tænker, med hvert ord vi taler og med hver handling, vi foretager. På samme måde skaber vi også som mennesker vore relationer. Nogle evner at skabe deres relationer smukke, livfulde og kærlighedsfulde, andre skaber deres relationer grusomme, angstfyldte eller sorgfulde.
På denne måde er det, vi kalder virkeligheden, en mellemmenneskelig konstruktion. Vi er jo ikke alene i verden, og ved siden af mig er der altid en anden, som også ønsker at skabe sin virkelighed, som temmelig sikkert ikke er den samme som min. Nu og da er vores virkeligheder så forskellige, at de ikke kan høre hinanden, men kan vi acceptere hinandens udgangspunkter eller virkeligheder, kan vi begynde at bevæge os sammen og måske skabe nye virkeligheder sammen. Dette kaldes gensidig samskabelse.
Også den ledelsesmæssige virkelighed er en konstruktion, nu og da en gensidig konstruktion, som kun bliver gensidig, hvis lederen formår reelt nærvær. I lyset af ovenstående indebærer det som leder et stort ansvar at være opmærksom på, hvordan vi som ledere skaber vores organisation via vore handlinger samt konstruerer eller samskaber den ledelsesmæssige relation.
Når nu vi skaber virkeligheden, og nu og da skaber den sammen, er vi hver især ansvarlige for, hvad det er for en virkelighed, som bliver. Dette gælder især for ledere grundet den position og magt de besidder i organisationen, idet den giver dem retten til at skabe virkeligheder, som omfatter og berører andre. På denne måde kan den enes magt blive den andens afmagt, eller alternativt kan magten lægges ud, så vi er mange, som sammen magter mere.
For lederen begynder ansvarligheden med lederen selv, nemlig med viljen til at gøre en forskel, som gør en forskel, hvilket er ganske forpligtende, samt at ville blive ved, også når vi næsten ikke magter mere, så opgaverne kan blive gjort.
Desuden indebærer ledelse ansvar for kvaliteten i opgaveløsningen, for arbejdsprocessen, for relationerne, for tilpasningen mellem opgaver og ressourcer, for samarbejdet indadtil og udadtil, for at medarbejderne på den ene side bliver tilpas udfordrede, på den anden side ikke brænder ud, for at viden deles og de rette informationer gives på rette tid og sted, for at der kommunikeres hensigtsmæssigt på de indre og de ydre linier, for at fælles værdier formuleres, tages til hjertet og efterleves i praksis, for at de nødvendige ressourcer allokeres til de rigtige steder i organisationen, for at håndtere organisatoriske dilemmaer og konflikter, for at de nødvendige kompetencer udvikles, så man kan møde fremtidens krav og desuden håndtere indførelse af ny teknologi i arbejdsprocesserne og en stadig stigende kompleksitet samt fortløbende balancere et produktionskrav med organisationens menneskelige behov for mening, klarhed, nærhed og nærvær. Dette sidste stiller særlig store krav til dybden i de ledelsesmæssige valg.
Ovenstående kan naturligvis ikke fortløbende håndteres samtidig, hvilket indebærer et konstant organisatorisk pres og et krav om løbende prioritering og afgrænsning. Ligeledes fremgår det med al tydelighed, at kompleksiteten i ledelse er stor, hvilket fordrer, at lederen kan anlægge et metaperspektiv eller et overordnet perspektiv og samtidig kan forholde sig til og håndtere mange niveauer af virkeligheder. I lyset af dette bliver den fremtidige ledelsesmæssige udfordring dels at samskabe organisatoriske virkeligheder, som er menneskers engagement værdige, dels kreativt at balancere det opgaverelaterede med det menneskelige, så begge dele på kort og langt sigt kan tilgodeses og udvikle sig sammen. Denne udfordring gør ikke nødvendigvis ledelsesopgaven lettere, men sikkert mere meningsfuld.
Ole Dissing
Your comment