Ledarutveckling på riktigt

Forskning av Jack Denfeld Wood, professor vid IMD påvisar skillnaden mellan att prata om ledarskap och att lära sig utöva ledarskap.

– De flesta handelshögskolor, och lärarna vid dessa skolor, är inte tillräckligt väl rustade för att arbeta på ett sätt och med ett tillräckligt stort djup för att bemöta ledarskap så som det ser ut i verkligheten. Chefer som deltar i den typen av kurser blir inte heller tillräckligt väl förberedda för att utveckla sin kapacitet att utöva ledarskap. Vid nästan alla ledarskapskurser på olika handelshögskolor utvecklas deltagarnas förmåga att prata om hur man leder, men inte förmågan att utöva ledarskap, säger professor Jack Denfeld Wood.

En meningsfull ledarskapsutveckling kräver ett djupgående och mer grundläggande tillvägagångssätt. För en effektiv ledarskapsutveckling krävs en metod som ger en fast punkt där deltagarna kan undersöka och integrera naturligt förekommande mönster i individers, gruppers och organisationers beteenden. Målet är att lära sig identifiera, förstå och kunna styra de olika krafter som motiverar individuella och kollektiva beteenden. Fokus ligger på den mångfasetterade mänskliga naturen, med dess komplicerade irrationella och emotionella krafter, och handlar om att hantera olika situationer utan att luta sig alltför mycket mot traditionella procedurer och tekniker, eller mot enkla ”ingenjörslösningar”.

Metodiken som används av professor Jack Denfeld Wood kan belysas med följande sju punkter:

1. Hur fungerar vi?
Det är inte så enkelt som att individer och grupper kan manipuleras genom de ytliga belöningar och bestraffningar som andra tror ska fungera som motivation. Föräldrar, lärare och chefer som rutinmässigt använder sig av de rekommenderade åtgärderna för att styra sina barn, studenter och anställda kommer till sist att inse att det finns gränser för i vilken grad man kan konstruera andras beteenden. Dolda omedvetna krafter spelar en central roll i vad som avgör individens kollektiva motivation och det hon väljer att göra, och det enda sättet att undvika att bli överraskad, störd av eller ofrivilligt indragen i och kontrollerad av dessa omedvetna influenser är att lära sig känna igen, förstå och arbeta med dem.

2. Lära sig att leda.
Man kan inte lära ut ledarskap. Däremot kan man utveckla en förmåga att utöva ledarskap – inte så mycket genom akademiska studier eller imitationer som genom erfarenheterna av att ha lärt sig leda och följa. En meningsfull beteendeinlärning kan endast uppstå som ett resultat av ett kraftigt upplevt behov och stort personligt engagemang. Man kan inte tvinga någon att leda. Det skulle vara lika omöjligt att utveckla ledarskap om individerna inte fick tillåtelse att vara nyfikna, experimentera och göra misstag – det vill säga om de förhindrades att leda sin egen utveckling.

3. Värdet av självreflektion.
Chefer skall uppmuntras att reflektera över vad de gör för att utveckla vad man skulle kunna kalla för en reflekterande spontanitet – förmågan att vara äkta och sig själv och att använda sina erfarenheter som information när man agerar. För att det ska vara möjligt skall man sträva efter att skapa ett psykologiskt utrymme där man kan utforska och experimentera i en relativt trygg miljö. Man kan till exempel lära sig att svåra känslor inte behöver vara så negativa som vi ofta tror – faktiskt tvärtom – de ger oss värdefull information som hjälper oss att förstå de dolda influenser som finns både i våra grupper och hos oss själva. Vi mäter framgångarna genom förmågan att uppleva och förstå ett allt större spektrum av beteenden, tankar och känslor – utan att kritisera dem.

4. Använda teorier.
Arbeta ”pragmatiskt” och ”deskriptivt” snarare än normativt och preskription. I stället för att säga ”så här borde du göra” föreslå ”så här kan du förstå vad som händer och här har du några förslag på vad du skulle kunna göra och troliga resultat”. För varje givet fall används den teori som skulle kunna utgöra en bra ram för att förstå innebörden av människors handlingar, så att man kan välja hur man ska agera – eller om man alls ska agera.

5. Inlärningsmetoder – utgå från dina erfarenheter, inte föreläsningar och frågeformulär.
I stället för att lära in “nya beteenden” och få verktyg för att “kontrollera saker” bör cheferna uppmuntras att vara sig själva, uppleva det som händer och reflektera över de komplicerade och motstridiga känslor som de för det mesta undviker att studera, både hos sig själva och hos andra. Rollspel och experiment används inte för att visa hur duktig någon är på att imitera ”rätt sätt” utan som möjligheter att samla in information för senare reflektioner kring “så här gör du, och nu kan vi se vad som är till hjälp och inte till hjälp av det”. Ju mer naturligt och spontant deltagarna beter sig, desto mer utbildningsmaterial får vi. Materialet är däremot inte ett recept på rätt beteende. Motvilja och en defensiv inställning är lika naturligt och spontant som öppenhet och entusiasm – om inte ännu vanligare. Så länge man är villig att utforska vad som styr ens beteenden kan man lära sig av programmet och gå längre i sin ledarskapsutveckling.

6. Utvecklarnas attityd – öppna och engagerade.
Sträva efter att återföra det omedvetna till företagens klassrum så att vi kan göra ledarskapsutbildningarna mer relevanta och ge dem större djup och mening. Fokus på klienter – inte modeller – och utgå inte från att lärarna vet bäst vad chefer behöver känna till för att utöva ledarskap. Ledarskapsutvecklarna bör vara beteendevetare som är nyfikna på vad deltagarna kommer att lära sig av den givna kontexten. Samarbete och ett ömsesidigt beroende mellan deltagaren och utvecklaren formas. Utvecklaren tillhandahåller en struktur för lärandet men det är deltagarna som helt och hållet bestämmer hur snabbt och hur mycket de vill lära sig.

7. Chefernas reaktioner.
Till skillnad från dem som bara kommer i kontakt med ”ingenjörsmetoden”, där reaktionen ofta förvandlas från entusiasm till besvikelse när deltagarna kommer hem och försöker tillämpa de abstrakta modellerna och teknikerna, går deltagarna i ett kraftfullt program vanligtvis genom en annan lärsekvens – från en inledande kombination av oro, misstänksamhet och otålighet med lärarna på grund av avsaknaden av normativa modeller, direkt utlärning och tydliga lösningar, genom en känsla av lättnad över att inte längre behöva låtsas, till insikten om att de redan har verktygen för att utöva ett ansvarsfullt och klokt ledarskap och att de faktiskt har en känsla för hur de ska leda andra på ett sätt som ger bättre hälsa och låter alla inblandade växa.

Åsa Dourén

(Källa: IMD)

Läs om PlanB’s tjänster för dig som arbetar med ledarutveckling.

Läs om mer PlanB’s metodik.

Taggar:  ledarskap, ledarskapsprogram, ledarutveckling, metodik