TEAM 8 SKÅNE

Datum
Processkonsultutbildningen genomförs i fem delar à två dagar under 2014. En uppföljningsdag anordnas senare. Internaten är förlagda på kursgårdar i Skåne.

• Del 1: 22-23 januari, 2014
• Del 2: 5-6 mars, 2014
• Del 3: 9-10 april, 2014
• Del 4: 21-22 maj, 2014
• Del 5: 20-21 augusti, 2014

Varje internat börjar kl. 9.00 och dag 2 avslutas kl. 16.00.

Språk
Svenska. Vissa delar av utbildningen kommer att genomföras på danska och eventuellt engelska.

Antal platser
Antalet utbildningsplatser är begränsat till 18 stycken.

KOSTNAD OCH BETALNING

Kostnaden för hela utbildningen är 46 500 SEK per deltagare. Priset är exklusive kost, logi, resor och moms.

ANMÄL DIG HÄR

Anmälan är bindande efter den 6 januari 2014. När vi mottagit din anmälan fakturerar vi 50 % av den totala utbildningsavgiften och resterande när halva utbildningen har avverkats.

SISTA ANMÄLNINGSDAG ÄR 6 JANUARI 2014

För ytterligare information om utbildningen se här eller kontakta programledare Åsa Dourén på 0702 52 72 18 alt. asa@planb.se

This post is password protected. To view it please enter your password below:

Password:

This post is password protected. To view it please enter your password below:

Password:

 Here you can download your course material we use during the training.

 Business Controlling

Your trainer Per Arvidssson

Your collegues evaluation and comments from previous training.

.

Contact information

Your Coordinator: Lotta Balcke 0707-95 47 67 programkontoret@planb.se

Your Saab Contact: Lena Thulin 0734-18 56 21 lena.thulin@saabgroup.com

.

Very welcome to us at PlanB!

All to often we limit the work with designing the change to a small group of “chosen ones” leaving the rest of the organization on hold until they are hit by the tsunami “roll out” – a phase in the process where it’s hard or even impossible to make a positive contribution. Doing this we miss out on the collective knowledge and creativity in the organization and looses the opportunity to win people over from the get go.

I stumbled over this great set of principles for organizational democracy from Worldblu, which makes perfectly sense managing change:

1. PURPOSE AND VISION
A democratic organization is clear about why it exists (its purpose) and where it is headed and what it hopes to achieve (its vision). These act as its true North, offering guidance and discipline to the organization’s direction.

2. TRANSPARENCY
Say goodbye to the “secret society” mentality. Democratic organizations are transparent and open with employees about the financial health, strategy, and agenda of the organization.

3. DIALOGUE + LISTENING
Instead of the top-down monologue or dysfunctional silence that characterizes most workplaces, democratic organizations are committed to having conversations that bring out new levels of meaning and connection.

4. FAIRNESS + DIGNITY
Democratic organizations are committed to fairness and dignity, not treating some people like “somebodies” and other people like “nobodies.”

5. ACCOUNTABILITY
Democratic organizations point fingers, not in a blaming way but in a liberating way! Democratic organizations are crystal clear about who is accountable and responsible for what.

6. INDIVIDUAL + COLLECTIVE
In democratic organizations, the individual is just as important as the whole, meaning employees are valued for their individual contribution as well as for what they do to help achieve the collective goals of the organization.

7. CHOICE
Democratic organizations thrive on giving employees meaningful choices.

8. INTEGRITY
Integrity is the name of the game, and democratic companies have a lot of it. They understand that freedom takes discipline and also doing what’s morally and ethically right.

9. DECENTRALIZATION
Democratic organizations distribute leadership and power across their enterprise.

10. REFLECTION + EVALUATION
Democratic organizations are committed to looking in the mirror and asking, “How can we be better?” – not just quarterly or annually, but daily.

Are you ready to introduce a democratic approach to your change efforts?

Morten Ove Andersen

En del företag experimenterar idag med snabbare, mer agila arbetssätt inom tjänste- och produktutveckling och några få vågar sig även på mer öppna processer inom strategiutveckling.
I denna (pdf) mycket intressanta artikel i the McKinsey Quarterly skriven av Michele Zanini och Arne Gast kan vi ta del av några intressanta exempel på hur man kan utveckla en mer social och verklighetsförankrad strategiprocess.

Ett litet utdrag från artikeln:

”In 2009, Wikimedia launched a special wiki—one dedicated to the organization’s own strategy. Over the next two years, more than 1,000 volunteers generated some 900 proposals for the company’s future direction and then categorized, rationalized, and formed task forces to elaborate on them. The result was a coherent strategic plan detailing a set of beliefs, priorities, and related commitments that together engendered among participants a deep sense of dedication? to Wikimedia’s future. Through the launch of several special projects and the continued work of self-organizing teams dedicated to specific proposals, the vision laid out in the strategic plan is now unfolding.

Wikimedia’s effort to crowdsource its strategy probably sounds like an outlier—after all, the company’s very existence rests on collaborative content creation. Yet over the past few years, a growing number of organizations have begun experimenting with opening up their strategy processes to constituents who were previously frozen out of strategic direction setting. Examples include 3M, Dutch insurer AEGON, global IT services provider HCL Technologies, Red Hat (the leading provider of Linux software), and defense contractor Rite-Solutions.

While such efforts are at different stages, executives at organizations that are experimenting with more participatory modes of strategy development cite two major benefits. One is improving the quality of strategy by pulling in diverse and detailed frontline perspectives that are typically overlooked but can make the resulting plans more insightful and actionable. The second is building enthusiasm and alignment behind a company’s strategic direction—a critical component of long-term organizational health, effective execution, and strong financial performance that is all too rare.”

Läs även Koll som i kollaboration och The next step in how we organize ourselves.

Ta del av våra tjänster för dig som ansvarar för strategi.

Henrik Challis

This post is password protected. To view it please enter your password below:

Password:

Uanset om vi kan lide det eller ej, er det på de sociale medier medarbejderne færdes, interagerer, diskuterer og netværker – også i arbejdstiden. Men hvordan skal vi forholde os til det som ledere og kollegaer? Kan vi omfavne de sociale medier som redskaber til at lede og udvikle vores organisation, eller skal vi forsøge at begrænse dem med regler og retningslinjer?

Naturligvis handler det ikke om at vi behøver at være Facebook-ven med alle, men om at sociale medier er en kraftfuld måde at interagere på – et sprog – som medarbejdere er vant til at udnytte og bruge (argument: mere end 3 millioner danskere bruger jævnligt Facebook!).

Sociale medier giver os mulighed for at udveksle erfaringer, dele viden, diskutere emner der optager os og ikke mindst være kreative sammen. Alt sammen noget som vi høj grad har brug for, hvis vi ønsker mere involverede, motiverede og selvstændige medarbejdere – og hvem gør ikke det?

Skab en platform

En af de vigtigste forudsætninger for at vi kan begynde at bruge sociale medier internt i organisationen, er at vi vælger en platform eller et værktøj som passer til vores behov, størrelse og forudsætninger.  Mange virksomheder og kommuner har allerede et intranet. For andre er en ekstern løsning, som f.eks. Yammer, et bedre valg. Yammer fungerer på mange måder som Facebook, men kun for organisationens medarbejdere og interessenter.  Man har en profil med billede, man skaber forbindelser og man kan følge personer og emner som interessere en.

Næste skridt er naturligvis at få medarbejderne til at bruge platformen. Her er det vigtigt at forstå, at platformen – specielt i begyndelsen – netop ikke skal erstatte det fysisk møde, men være en forlængelse heraf. Der er her samtalen forsætter, når lyset slukkes og workshoppen forbi; det er her idéer, tanker og beslutninger frit kan efterbehandles og diskuteres videre.

Sæt medarbejderne fri

Med frit mener jeg ingen censur, topstyring eller redaktionel funktion. Alle skal kunne skrive og udtrykke hvad de mener, også selvom det i værste fald er fjollet, ukonstruktivt eller ikke bidrager med noget værdifuldt til samtalen.

Hvis du som leder virkelig forstår dette – og formår indarbejde nogle af de samme kendetegn i din organisation som medarbejderne er vant til fra andre sociale medier – er du nået et vigtigt skridt i retning af at udfolde mere af det latente potentiale, som din virksomhed behøver.

Udfordringen er at løsne kontrollen uden at miste kontrol.

Vi vill i denna spaning få med oss era tankar och lärdomar om förändring och förnyelse. Bidra med era erfarenheter så lovar vi att bidra med våra. Målet för resan är nya insikter och kunskapsutbyten. Var med! Kommentera, hör av dig!
//Webbredaktionen

Energiboost för framtiden
– en intervju med Eva Ahlgren i Malmö
Min resa börjar i Malmö, i Öresundskontext, bro, tunnel, tåg har förenat Malmö med Europa. Life science, Media Evolution och hitflyttade huvudkontor klappar stadens EGO och Turning Torso vänder sig stolt i vinden.

Staden växer med ansiktet mot havet. Drömmen är sann. Sant är också att ännu större utmaningar väntar. Stadens utmaningar stavas ”boende, arbete, utbildning” av kommunledningen men kan även stavas: segregation, arbetslöshet, kriminalitet och motsättningar.
Med detta i bagaget beger jag mig till Årets offentliga chef 2012, Eva Ahlgren, tidigare förvaltningschef i Rosengård och nu nybliven direktör för gymnasieförvaltningen. Hon ger mig en energiboost i framtidsriktning som heter duga. Och hon befinner sig i utmaningarnas mitt.

Vad är allra viktigast för att lyckas flytta Malmö?  Vad visar er historia och var måste ni tänka nytt?
- Det viktigaste nu är att få EN stad, att riva mentala barriärer, öka flödet mellan stadens alla delar. Vi kan bara utvecklas positivt om alla malmöbor känner sig som en del i staden – en viktig del!

Det låter lättare sagt än gjort?
- Vi vet att vi kan! Se på Västra Hamnen, en bit av Malmö som alla malmöbor har gjort till sin. Det är fantastiskt att se en vacker dag, hur malmöbor från alla delar av staden tar sig till området. Det skapar goda möten, ingenting blir konstigt, inget känns främmande.

Men hur blev det så – vad kan Västra Hamnen lära oss?
- Det är ingen slump att det blivit så, man satsade väldigt medvetet på att många aktörer samtidigt skulle agera utifrån samma målbild när man utvecklade Västra Hamnen. Jag menar att vi kan tänka på precis samma sätt med miljonprograms-områden som Rosengård. Det måste finnas en magnet i en stadsdel –  även i Rosengård. Folk måste ha en anledning att gästa stadsdelen och få egna upplevelser av den. Det krävs medvetna satsningar för att se till att goda positiva mellanmänskliga möten främjas. Utveckling av den fysiska miljön måste gå hand i hand med arbetet med de sociala utmaningarna.

Jag vet att du också ser självkritiskt – Vad måste göras på nytt sätt?
- Det räcker inte att enbart fokusera på individnivå, vilket vi oftast gjort. Malmö är en ung stad med en enorm potential, och många unga har ursprung i länder utanför Sverige. Det är en tillgång, inte ett problem, om vi fokuserar på möjligheterna. Men fortsätter vi att tvivla på att alla faktiskt kan lyckas i skolan osv, så får vi inte tag på den kraft som finns.
- Vi måste lyfta blicken! Vi pratar om de tre ringarna; ekonomi, ekologi, social hållbarhet. De måste bli jämnstora och i grunden handlar det om att möjliggöra för människor att på riktigt bli medskapande i vår stad. Arbete är absolut den viktigaste ingången till delaktighet i samhället. Den låga sysselsättningen i vissa områden är förödande för utvecklingen, men inte heller det löses enbart på individnivå. Det måste vara intressant att investera och vi måste satsa rejält på att alla barn ska vara framgångsrika i skolan.

Vad inspirerar dig i din del av detta arbete?
- Jag har fått allra mest energi ur möten med malmöbor i Rosengård. Det tar jag med mig till gymnasieförvaltningen. Jag möter så mycket vilja och kraft och det handlar om att skapa möjliggörande arenor. Det klarar vi inte själva. Vi bygger, och måste i ännu högre grad bygga partnerskap med många aktörer och intressenter i omgivningen.

Du blev ju utsedd till Årets offentliga chef 2012. Nu har vi hållit oss till dina utmaningar kopplade till att ta Malmö till ännu en nivå. Jag är nyfiken på vad du menar är allra viktigast generellt i ledarskapet idag, kopplat till utveckling.
- Viktigast är att man har en tydlig riktning- en vision – för organisationen. Att man är trogen den och skapar förutsättningar genom att jobba med ledarskapet och kulturen/värderingarna i hela organisationen.

Ingela Sjölund

****

Fakta om  Årets Offentliga Chef:

Priset “Årets Offentliga Chef” tillfaller den chef inom den offentliga sektorn som får andra ledare att utvecklas och växa. Personen ska även genom sitt ledarskap motivera, engagera och inspirera sina medarbetare.Bakom priset står tidningen Offentliga Affärer tillsammans med fackförbundet Vision och fackförbundet ST.