Case: När det kom nya medarbetare förändrades allt
Det hade kommit nya medarbetare till den kommunala förvaltningen, och det var något som inte stämde. Den tidigare goda stämningen försvann. När vissa personer satt i samma möte, blev det olidligt. Verksamhetschefen var erfaren, men detta var honom övermäktigt. PlanB kontaktades.
– Först angrep vi problemet smalt: vad händer när vi har möten? Men vi märkte snart att vi skulle ha ett bredare angreppssätt. Vi kunde se att det inte var något vi bara kunde lösa genom att ändra på mötena, utan det handlade om vår kultur på arbetsplatsen.
PlanB arbetade både med coachande samtal för varje medarbetare och med gruppövningar.
– Jag ser det både som en process för den enskilde och för hela arbetsplatsen. Vi har arbetat med den enskilde, för att på ett exakt sätt hjälpa den enskilda med det den behöver för att komma vidare. Men vi har också arbetat med den samlade kulturen på arbetsplatsen. Hur vi möts och arbetar ihop.
Konflikthantering har varit en viktig del. Konflikterna har blivit tydliggjorda och analyserade allt eftersom de kommit.
– Vi har fått konflikten blottlagd nu när den sker, istället för att säga att den tar vi lite senare. Det är bra att hålla fast vid det som gör ont, att man blir förtrolig med situationen. Vi har kommit utanför komfortzonen där vi är bekväma flera gånger i processen, och det har varit något som fått folk att tänka efter.
Uppslutningen har varit stor hela vägen. Alla har deltagit – även om många nog tänkt att det skulle bli ”business as usual” när processen började. Men det gjorde det inte …
– Det har varit tillfällen när enskilda medarbetare har tyckt att det varit mycket, mycket svårt. Man har kommit till punkter då det varit nödvändigt att förändra sig. Det är svåra processer, men det visar sedan att det burit frukt både för den enskilda och för arbetsplatsen. Det tar tid.
Att processen skulle ta en sådan tid oroade verksamhetschefen i början.
– Från början tyckte jag inte att det var nödvändigt, men snart gick det upp för mig att det skulle ta tid. Att ändra kulturen är en längre process som ska hålla efter att konsulterna lämnat lokalen.
Även den rutinerade verksamhetschefen har haft aha-upplevelser under processen.
– Jag har lärt mig att jag ska vara närmare varje medarbetare i processen, än jag hade väntat mig. Det var en stor upplevelse för mig, och säkert också för medarbetaren. Vi kom närmare, hade en tätare dialog. Det står mycket tydligare vilka våra roller och förväntningar är. Förväntningarna vi hade på varandra harmonierade inte tidigare, och det står lysande klart i dag.
Stämningen har förändrats på kontoret. Konflikterna har blivit färre. Och verksamhetschefen har fått en bonus:
– Det är roligare att vara ledare. Detta ger en möjlighet att använda resurserna på annat än konfliktlösning och se framåt på ett annat sätt. Jag kan delegera mer och mer. Det gör att jag får mer rum som ledare och inte behöver begrava mig i utförande, utan kan ägna mig mer åt ledarskap. Det har jag absolut nytta av.
Förvaltningen har förändrats. Bland annat har man tagit fram riktlinjer för att välkomna nya medarbetare, rutiner som ska införas i den vanliga verksamheten. Troligen kommer man också fortsätta med individuell coachning.
– Det tydligaste är att folk fått lov att blomstra. De törs fråga. Det är en styrka att våga fråga om det är något man inte vet, och inte bli kritiserad för att man inte vet. Jag tycker att vi är på god väg nu. Vi har verktyg som vi kan använda och en gemensam kultur. Processen är inte färdig, men vi har kommit igång.
Läs om PlanB’s tjänster: För dig som arbetar som chef
